斯 is 可用 租用
雇佣 斯斯Gudimella
验证专家 in 项目管理
项目经理
位置
萨拉托加，加州，美国
至今成员总数
2019年5月20日
斯, 敏捷项目经理, 是否领导过全球范围内数字转换和自定义应用程序开发项目的端到端程序管理职责. 他在金融服务领域交付了项目和项目(价值1500多万美元), 审核及评估, 销售报酬, 和医疗. 他对计划负责, 预算, 项目启动, 通信, 质量, 以及跨SDLC的项目交付.
项目的亮点
审计流程平台
带领12个scrum团队为大型审计和评估服务组织开发企业平台.
设施管理平台-项目跟踪
领导设备管理平台项目跟踪能力的开发.
销售薪酬激励机制
带领团队完成多个新的、高可见性销售激励薪酬引擎(ICE)的发布.
专业知识
工作经验
高级技术项目经理
2019年至今
ServiceChannel公司
- 为每季度发布的产品制定上市计划.
- 与跨职能团队合作，交付季度发布.
- 通过软件开发管理计划和交付多个项目.
- 创建开发计划并管理工程, UI / UX, QA, 和DevOps团队交付相同的内容.
- 主动管理风险，确保不影响交付进度.
交付经理
2007 - 2018
微软公司
- 使用敏捷跨SDLC交付程序和项目(超过1500万美元), 迭代, 瀑布方法.
- 领导跨工程部门的跨职能团队, 质量保证, 安全和隐私, 和基础设施，以确保与项目目标和成功交付的一致性.
- 领导金融服务、审计和评估、销售薪酬和医疗保健方面的项目.
- 管理涉及300名顾问、多个地点和PM/开发/测试规程的项目.
- Improved SLAs by 30% through sustenance engineering; implemented operational improvements like left shift 质量, 精简测试流程, 美国广播公司, 和更多的.
项目经理
2005 - 2006
LGS有限公司
- 创建开发时间表并监督开发团队.
- 管理与客户和业务利益相关者的沟通.
- 管理由25名工程师组成的开发、QA和UX团队.
- 参与过程改进计划和改进交付质量.
- 参与设计评审会议.
项目经理
2004 - 2005
NCR公司
- 创建开发时间表并监督开发团队.
- 管理与客户和业务利益相关者的沟通.
- 管理由25名工程师组成的开发、QA和UX团队.
- 参与过程改进计划和改进交付质量.
- 参与设计评审会议.
项目负责人
1998 - 2004
鹰图公司
- 通过执行项目计划和按计划交付，管理一个10人的开发团队.
- 设计了产品的关键模块，如形象训练、水龙头放置等.
- 参与评审同行开发者的设计和代码.
- 使用C语言和c++语言开发了产品的关键模块.
- 创建的单元测试, 集成测试, 并确保以最高质量开发应用程序.
项目历史
审计流程平台
带领12个scrum团队为大型审计和评估服务组织开发企业平台.
在与客户产品负责人成功完成发现阶段之后, 构建并估计了高级产品待办事项列表. 发布平台架构, 转向设计和开发，并根据计划的里程碑交付.
该应用程序具有全新的外观和感觉, 工作空间的智能导航使它可以随时在任何设备上使用. 开发了定制的问卷调查工具，灵活地适应正在审核的行业，并直接链接到工作空间. 以适应旅行的审计员, 建立了有效的冲突解决体系，使审核员能够选择“始终在线”等连接和同步的方法,“定期同步”,或“离线工作。."
该平台启动后，160个国家的所有审核员都以标准化和高效的方式进行审核，从而改善了客户服务.
该应用程序具有全新的外观和感觉, 工作空间的智能导航使它可以随时在任何设备上使用. 开发了定制的问卷调查工具，灵活地适应正在审核的行业，并直接链接到工作空间. 以适应旅行的审计员, 建立了有效的冲突解决体系，使审核员能够选择“始终在线”等连接和同步的方法,“定期同步”,或“离线工作。."
该平台启动后，160个国家的所有审核员都以标准化和高效的方式进行审核，从而改善了客户服务.
设施管理平台-项目跟踪
领导设备管理平台项目跟踪能力的开发.
1. 计划并执行从概念到一般可用性的项目跟踪能力.
2. 与产品经理合作定义概念, 需求和获得执行发起人的批准.
3. 参与项目的评估、计划和进度安排
4. 领导开发团队按照时间表以最高质量交付项目. 发射后没有发现任何缺陷.
5. 与客户和客户成功团队合作，确定有限可用性的客户, 计划执行, 并且实现了相同的.
6. 对学习、开发和支持团队进行培训，以便在平台全面可用后提供支持.
7. 负责内部和外部客户从概念到可用性的整个生命周期的沟通.
2. 与产品经理合作定义概念, 需求和获得执行发起人的批准.
3. 参与项目的评估、计划和进度安排
4. 领导开发团队按照时间表以最高质量交付项目. 发射后没有发现任何缺陷.
5. 与客户和客户成功团队合作，确定有限可用性的客户, 计划执行, 并且实现了相同的.
6. 对学习、开发和支持团队进行培训，以便在平台全面可用后提供支持.
7. 负责内部和外部客户从概念到可用性的整个生命周期的沟通.
销售薪酬激励机制
带领团队完成多个新的、高可见性销售激励薪酬引擎(ICE)的发布.
作为首席PM/scrum主管, 指导团队从传统的瀑布方法转向敏捷方法.
引入了与产品路线图相一致的定期发布和冲刺的敏捷发布计划.
促进了产品发现研讨会，最终确定了基于云的遗留系统重写的需求.
在敏捷方法上指导客户团队，并使他们能够在所有项目中采用相同的方法.
推动团队迁移到VSTS以支持敏捷交付.
引入了与产品路线图相一致的定期发布和冲刺的敏捷发布计划.
促进了产品发现研讨会，最终确定了基于云的遗留系统重写的需求.
在敏捷方法上指导客户团队，并使他们能够在所有项目中采用相同的方法.
推动团队迁移到VSTS以支持敏捷交付.
统一通信平台
领导将Noble Resources Lotus Notes移植到其供应链组的Microsoft Unified Communications平台.
1. 领导Noble Services集团的业务干系人推动项目的远景和战略.
2. 发布了将全球员工和总部团队一起转移到微软平台的总体计划，而不会对现有业务产生任何影响.
3. 与所有涉众一起推动计划的执行，并跨时区管理团队.
4. 主持项目启动会议, 每周例会, 每月的执行指导委员会会议, 并确保每个人都有项目的最新更新.
5. 所有员工都已转移到Microsoft Active Directory和Microsoft Exchange平台，对业务没有影响或停机时间.
6. 项目按时交付，并在预算范围内，节省了5%.
2. 发布了将全球员工和总部团队一起转移到微软平台的总体计划，而不会对现有业务产生任何影响.
3. 与所有涉众一起推动计划的执行，并跨时区管理团队.
4. 主持项目启动会议, 每周例会, 每月的执行指导委员会会议, 并确保每个人都有项目的最新更新.
5. 所有员工都已转移到Microsoft Active Directory和Microsoft Exchange平台，对业务没有影响或停机时间.
6. 项目按时交付，并在预算范围内，节省了5%.
聊天机器人产品
领导微软的业务产品团队，为公用事业服务构建聊天机器人产品.
1. 与Microsoft Services的销售团队进行讨论，以了解bot对公用事业服务的需求.
2. 领导建筑师, 业务分析师, 和UX设计团队来定义构建机器人的业务和技术需求，这个机器人可以在实用空间中发起对话并进行交易.
3. 领导技术团队评估和定义项目管理细节，如资源数量, 时间表, 以及发行的成本.
4. 与市场和客户管理团队合作，为试点客户提供产品.
5. 收集试点客户的反馈意见，完善产品.
6. 该产品已在GITEX和欧洲消费者展上推出，并获得了更多的客户和更多的业务.
2. 领导建筑师, 业务分析师, 和UX设计团队来定义构建机器人的业务和技术需求，这个机器人可以在实用空间中发起对话并进行交易.
3. 领导技术团队评估和定义项目管理细节，如资源数量, 时间表, 以及发行的成本.
4. 与市场和客户管理团队合作，为试点客户提供产品.
5. 收集试点客户的反馈意见，完善产品.
6. 该产品已在GITEX和欧洲消费者展上推出，并获得了更多的客户和更多的业务.
教育
2000 - 2003
金融研究生文凭
英迪拉甘地国立开放大学-新德里，印度
1996 - 1998
计算机科学硕士学位
贾瓦哈拉尔尼赫鲁大学-新德里，印度
1992 - 1996
计算机科学学士学位
安得拉邦大学——维萨卡帕特南，印度
认证
2015年6月至今
变革管理专业
Prosci
2013年3月至今
认证Scrum Master
Scrum联盟
2012年6月至今
ITIL
APMG
2006年10月至2019年10月
项目管理专业人员(PMP)
项目管理协会(PMI)